Bir CEO’nun Dijital Dönüşüm Rehberi

Bu makale sizlere bir ceo’nun dijital dönüşüm rehberini anlatan, işyerinde ve işin doğasındaki değişiklikleri araştıran, devam eden bir dizinin ilk parçasıdır. İlk parça, otomasyon, büyük veri, demografi ve çeşitlilik gibi 12 mega trend hakkında olacak, bunları ve işin yapılma şeklini anlatacaktır. Sonraki yayınlar dijital yönetişimi, yetenekleri ve kültürü keşfedecektir.

Bir dönüşümün başarısı, bir kurumun liderlerine, özellikle CEO’ya bağlıdır. Dijital dönüşümlerde, CEO, değişim büyüklüğü, bozulma derecesi ve atalet gücü nedeniyle daha da kritiktir.

BİR CEO’NUN DİJİTAL DÖNÜŞÜM REHBERİ

Dijital dönüşüm sadece yeni teknolojiler değil, yeni çalışma yöntemleri gerektirir. Birçok şirketteki en zor kaynak, mutlaka teknolojik know-how değil, liderliktir. Liderler, dijital girişimlerin çığını atlatmak, yenilikçilik döngülerini hızlandırmak ve çevik gibi yeni yaklaşımlar etrafında örgütlenmeyi yeniden şekillendirmek zorundadırlar.

İşte CEO’ların izleyeceği beş altın dijital dönüşüm kuralı;

DIŞARIYI ÖĞRENİN ANCAK DNA’NIZA SAHİP ÇIKIN

Kurulan şirketlerin dijital ekonomiye güç veren yenilikleri kucaklaması gerekiyor. Örneğin Uber, Airbnb ve Spotify gibi dijital girişimler, müşteri ihtiyaçlarını yeni yollarla karşılayarak ve teknolojik yeniliklerden faydalanarak ulaşım, konaklama ve müzik endüstrilerine başarılı bir şekilde giriş yaptılar. Aynı derecede önemli olan bu şirketler yeni işletim modelleri ve kültürler yarattılar.

Görevdekiler bu girişimcilerin başarılarından ders almalı, bu tür derslerin uygulanmadığını ya da statükoda yalnızca küçük düzenlemeler yaptıklarını varsaymamalıdır. CEO’lar, yeni çalışma şekillerini, yeni müşteri hizmetleri seviyelerini ve yeni teknoloji platformlarını kendi organizasyonlarına nasıl geniş bir şekilde uygulayabileceklerini dikkatlice incelemelidir. Hiç bir zaman Silikon Vadisi veya Bangalore’a hızlı bir yolculuğa çıkmak ya da yönetim kuruluna bir teknoloji yöneticisi koymak yeterli değildir.

Aynı zamanda, şirketler çekirdek güçlerini ve kültürlerini terk etmemelidir. 50, 100 yıl ya da daha fazla bir süredir var olan bir organizasyonun, dijital çağda yok olmayan kalıcı ve kanıtlanmış nitelikleri vardır. Örneğin, bu yüzyılın en ünlü iş öykülerinden biri olan LEGO Group’un geri dönüşü, hem dijital geleceğe bir köprü hem de geçmişe dönüş olarak tasarlandı. “LEGO, odağını ve özünü kaybetti…. Dönüşümü yöneten CEO’su Jørgen Vig Knudstorp’u hatırlatarak, bu şirketin gerçekten herkesten daha iyi yaptığı şey neydi? “LEGO markası ve LEGO tuğlası etrafında inanılmaz bir topluluk var ve biz onu iyi beslemedik. Bunlar, ele almaya başladıklarımızdı ve bu da bizi on yıldan fazla süredir inanılmaz bir büyüme potansiyeline götürdü. ”

HARİTAYI TAKİP EDİN, ZEMİNE GÜVEN

Vizyon niyeti yaratır, yön ve hırsı oluşturur. Planlar sorumluluk ve çıktıları ortaya koyar. Vizyon ve planlar bir dönüşümde kritik gerekliliklerdir. Ancak dijital dönüşümler elbette düzeltmeler için yere de ihtiyaç duyar. Her son detayı hesaplamak ve dönüştürmeleri kesin bitiş yerini belirlemek imkansızdır.

Başka bir deyişle, liderlerin geniş bir stratejik taslak ve değişim için amaç ve bağlamı doğru ifade etmeleri gerekiyor. Ancak, aynı zamanda organizasyondaki müşterilerden ve ortaklardan gelen geribildirimlere de açık olmalılar. Liderlerin kesinlikle doğru yönelebilmeleri gerekiyor. Bu yaklaşıma uyarlanabilir liderlik diyoruz.

Uyarlanabilir liderlik “kararsız liderlik” için bir kod değildir. Daha uyumlu hale gelmenin bir sağduyu yolu, daha sık gözden geçirmeler yapmaktır. Üç aylık iş incelemelerini (Quarterly business reviews) yıllık planlama döngüleri (annual planning cycles) ile değiştir. Rota düzeltmeleri aylık yerine haftalık veya (hatta) günlük olarak yapılır.

Bir başka sağduyu fikri, farklılıkları çözmek için yüz yüze etkileşimleri zorlamaktır. Hollanda merkezli banka ING, dijital etkileşimini bir Obeya odasından yöneterek bu etkileşimleri karar verme sürecinde etkili olmasını sağlamıştır. Bankanın genel müdürü ve baş dönüşüm yetkilisi Roel Louwhoff, “Obeya odası ING’nin dönüşümünün kalbi” diyor. “ Amaç basittir: tüm projelerin durumunun tam olarak gözden geçirilmesi ve sorunların hızlı bir şekilde çözülmesi. Bir sorun beş dakikada çözülemezse, bir sonraki seviyeye yükseltilir. ”

TEK BAHİS’E BAĞLI KALMA

Aynı şekilde liderlerin geniş bir vizyon oluşturmaları, ancak doğaçlamaya izin vermeleri gerektiği gibi, aynı zamanda dijital dönüşüme birden fazla yaklaşım almaları gerekmektedir. Piyasadaki oynaklık ve belirsizlik seviyesi, liderlerin neyin işe yarayacağını ve hangi teknolojik ve analitik yetenekleri kazanmaları gerektiğini tam olarak bilmelerini imkânsız kılar. Şirketlerin dikkate alması gereken en az iki tür bahis vardır:

  • Yeniliklere açık olmak. Kendilerini başarıyla dönüştüren şirketler genel olarak daha geniş dijital, inovasyon ve mobil ekosistemlere katılırlar. Organizasyonun ötesindeki gelişmelere dokunabilir ve dışardan gelenlerin ürün ve hizmet paketleri üzerinde gelişmesine izin veriyorlar. Açık bankacılık girişimlerinde, örneğin, pek çok banka API’lar ya da yazılımlarına girişler yayınlamakta, finansal teknoloji girişimlerinin ek hizmetler oluşturmasına olanak sağlamaktadır.
  • Portföy oluşturma. Anlaşma, ortaklık ve girişimcilik açısından, dijital dönüşümler küçük, yönetilebilir bahisler üzerine kurulmuştur. Şirketler düzinelerce farklı yaklaşım, yatırım ve ortaklığı değerlendirmelidirler; pilot bölge veya bir kaç kuluçka edinmek; ve sonra sadece en umut verici olanı inşa etmek ve ölçeklendirmek önemlidir. Bu alıştırmalar genel vizyon bağlamında gerçekleşmelidir. “Bin çiçek açalım(Let a thousand flowers bloom)” güzel bir slogan, ancak odak kaybetme ve kaynak israfı için bir reçete olarak yazılabilir.

ORGANİZASYONU DİJİTALLEŞTİR

Dijital strateji, sadece onu yürütmeye çalışan organizasyon kadar iyidir. Şirketler dijital bir organizasyon oluşturmak için yüzlerce şey yapmak zorundalar, ancak üçü geri kalan hepsinin üzerinde duruyor.

Birincisi, ivme ve başarıyı en iyi nasıl sağlayacak. İdeal olarak, CEO, kıdemli ve iş kolu liderleri dijital dönüşümü yönlendireceklerdir. Ancak bazı şirketler için, özellikle de bu yolculuklara yeni başlayanlar için, tüm dijital etkinlikleri geçici olarak yürüten ve koordine eden bir dijital lider atamak mantıklı olabilir.

İnisiyatif ne kadar yıkıcı olursa, CEO ve dijital lider, kuruluşun eski miras ve alışkanlık prangalarından kurtulmasına o kadar ihtiyaç duyacaktır. Bunu yapmanın bir yolu, yeni iş fikirleri için “seviye artı iki kural” olarak adlandırdığımızla tutarlı bir organizasyon yapısı oluşturmaktır – bu, destek ve görünürlük sağlamak için doğal seviyesinin iki katını bildirmektedir.

İkinci konu ise, neyin merkezileştirileceği ve neyin merkezden uzaklaşılacağı ile ilgili daha geniş bir sorudur: dijital kaynakların kuruluş içinde nerede yer alacakları ve nasıl yönetilecekleri? “Doğru” cevap, güçlerin karmaşık etkileşimlerine bağlıdır. Her iki durumda da, CEO’nın standartlaşma ve denemeler arasındaki zorlamaları yönetmesi ve dijital faaliyetler için rol ve karar hakları oluşturması gerekecektir. Pek çok şirket, merkezileşmeye yönelik bir önyargı ile başlar, ancak kurumun genel dijital yetenekleri geliştikçe, dijital kaynaklar sonunda iş kolları ve bölgesel işletmelere taşınır. Bu olduğunda, baş dijital yöneticinin rolü genellikle ortadan kayboluyor.

Son olarak, liderler kendi organizasyonlarına katılmanın çevik yollarını tanıtmalıdır. Bir hiyerarşi boyunca adım adım ilerleyen geleneksel liderler için çevik yöntem, kafa karıştırıcı olabilir. Tasarımla, çevik takımlar hızlı, çapraz, işlevsel, deneysel ve kendi kendini yönetir. Birkaç çevik pilot takımın olması bir şey ama küresel organizasyonun büyük bölümlerinin çevik olması bambaşka bir olaydır.

Liderlerin rolü, çevik bir organizasyonda temelden değişiyor. Yeni davranışlar öğrenmeli ve eski alışkanlıklardan vazgeçmeliler. Çevik, örneğin, katı hiyerarşi ve yönetişimden ziyade çalışanların yetkilendirilmesi üzerine kurulmuştur. Çevik bir organizasyondaki liderler bağlamı ve amacı belirler, hizalamayı sağlar ve özerkliği mümkün kılar. Uyum ve özerklik arasındaki dengeyi bulmak, dijital dönüşümde liderliğin nihai sınavıdır.

BİR YETENEK HATTI İNŞAA ET

Eğer bir dijital strateji sadece onu yürüten organizasyon kadar güçlü ise, aynı şekilde sadece onu yürüten insanlar kadar etkilidir. Genelde hemen her zaman bir CEO’nun en önemli endişeleri listesinde yer alan “Yetenek”, bir dijital dönüşüm sırasında daha da kritik bir hal alıyor.

Sadece dış kaynak çalışanlarla çalışan dijital inisiyatiflere cazip gelmekle birlikte, mevcut kadroları dijital yetenekler konusunda eğitmek daha umut verici bir yaklaşımdır. Birçok şirket, yapay zeka ve analitik gibi çalışanların yanı sıra dijital aktivitelere yardımcı olan çevik gibi yeni çalışma biçimleri gibi çalışanları eğiten kurum içi akademileri veya dijital merkezleri yarattı. Genellikle bir kaç ay süren eğitimlerden sonra, bu çalışanlar yeni beceriler ve yeni yaklaşımlarla donanmış pozisyonlarına geri döner. Tabii ki, bazı pozisyonlar için, şirketlerin yetenek kiralamak için dışarı yönelmesi gerekebilir. Ancak, teknolojik altyapıya sahip çalışanlar için rekabet seviyesi göz önüne alındığında, bu sadece seçici olarak yapılmalıdır.

Geleneksel bilgelik, dönüşümlerin disiplin ve kısıtlama gerektiren maratonlar olduğunu öne sürmektedir. Ancak dijital dönüşümler farklıdır. Hız acımasız olabilir. Hedefler geleneksel bir dönüşümden daha belirsiz olabilir. Dış desteğe daha fazla ihtiyaç duyulabilir. Hızlı kararlar alınması gerektiğinde CEO’ların hızlı davranması gerekebilir. Kendi kusurlarından daha kusurlu bilgiler üzerinden hareket etmek zorunda kalabilirler. “CEO’nun aksine düşünce” olarak gördükleri yollarla çalışmak zorunda kalabilirler. Ancak çeviklik çağında, CEO’lar; ekiplerinden sadece jogging yapmaya devam etmeleri halinde sprint etmelerini bekleyemezler.

Cevap bırakın