CIO-CFO Ortaklıkları Başarılı Kuruluşları Nasıl Yaratır?

İşbirliği, çıktıyı artırmak ve yeniliği teşvik etmek için büyümeyi ve verimliliği yönlendirir. İki rol arasındaki yakın çalışmanın en iyi örneklerinden biri, CFO (Chief Finance Officer) ve CIO (Chief Information Officer) arasındaki ilişkidir.

Ancak en sağlam CFO-CIO ortaklığını nasıl kurabilirsiniz? Bu ilişki neye öncelik vermeli? Ve bu ilişkiden hangi dijital inisiyatifler ve sonuçlar ortaya çıkmalı? Bu sorular, CEO-CIO ilişkisinin temeli olarak kurumsal çapta dijital yatırımlardan başlayarak araştırılacaktır.

Günümüz ekonomisi çılgınca dalgalanıyor ve mevcut iş çağı, önümüzdeki yıllarda artacak olan sürekli teknolojik yıkıcılığı içeriyor. Ancak, yaşam maliyetlerinin artması gibi birçok faktör nedeniyle, iş dünyasında artan teknoloji ihtiyacına rağmen finansman daha zor hale geliyor.

En iyi zamanda doğru kararlar olduklarını bilerek teknoloji yatırımları yapma ihtiyacı, her zamankinden daha fazla yatırım getirisi sağlıyor. Finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı (CFO), finansal yönetim ve organizasyon vizyonundan sorumludur. Bilgi teknolojilerinden sorumlu genel müdür yardımcısı(CIO), BT ekibinin kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmek için verileri kullanmasını sağlamak için tüm veri sistemlerini departmanlar arasında koordine eder. CFO’lar ve CIO’lar, işbirliği sırasında en iyi yatırımları yaratır.

CIO, teknoloji ve diğer alanlar için en iyi yatırım kararlarını vermesi için CFO’ya bilgi konusunda tavsiyede bulunabileceğinden, bu roller arasındaki işbirliği mantıklıdır. Ancak bu çoğu zaman böyle değildir. İşbirliğinin gerçekleşmesi için iki rolün aynı dili konuşması gerekir.

Dijital girişimler için finansman, CFO-CIO’nun sağlam bir ilişkisi ile artar. Ancak birçok organizasyonda ilişki yoktur veya zayıftır. Gartner araştırması, CFO-CIO ortaklıklarının yalnızca %30‘unun sağlam dijital ilişkileri temsil ettiğini gösteriyor. İki rol arasındaki önceliklerin farklılığından dolayı bu ilişki için etkili iletişim zor olabilir.

CFO-CIO ilişkileri, ilişkinin başarılı bir dijital dönüşüm elde etmesine yardımcı olabilmesi için belirli alanlara öncelik vermelidir. Bu önceliklerden ilki veri analitiğidir.

Daha büyük şirketlerdeki CFO’lar, dijital girişimler hakkında tek bir hafta içinde milyarlarca dolar değerinde kararlar alabilir. Finansal analitik, belirli teknoloji yatırımlarının hızlı bir şekilde yatırım getirisi sağlama olasılığının yüksek olduğunu veya hissedarlar için uzun vadeli değer yaratma yoluyla önemli yatırımların risklerini azaltabilir.

CIO’lar, kuruluşlarının uzun vadeli dayanıklılığı için en iyi kararı vermek için gereken tüm bilgilere sahip olduklarından emin olmak için bu analitik verileri CFO’lara iletir. CIO’lar bu verileri görselleştirme araçları ve raporlama gibi dijital yetenekleri kullanarak CFO’lara sunar. CFO’lar, piyasa trendlerini ve iş süreçlerini takip edebilirler.

Gartner’ın belirttiği gibi, CFO’lar ve CIO’lar rollerini ayrı olarak görme eğilimindedir. “CFO’ların %80’i, finansal yönetimin kurumsal dijitalleşmeyi desteklemek için nasıl uyum sağlaması gerektiğini anladığına inanıyor, ancak CIO’ların yalnızca %55’i aynı fikirde”. Bununla birlikte, CFO-CIO’nun sağlam ortaklıkları, veri bütünlüğü ve süreçleri hakkında etkili iletişimlere yol açarak, doğru veriler ve dijital yatırım başarısı üretir.

Genellikle, finans ekiplerinin daha geleneksel kültürleri ile BT departmanlarının yenilikçi, teknoloji odaklı amaçları arasında bir kopukluk vardır. Ancak, optimal CFO-CIO ortaklığını elde etmek için bu farklılıklar iki üst düzey rol tarafından birlikte ele alınmalıdır.

Bu süreçteki ilk adım, CFO ve CIO’nun ne olduklarını ve nasıl çalıştıklarını belirlemek için finans departmanının süreç ve prosedürlerine bakmasıdır. İkinci adım, finans departmanı tarafından kullanılan araçlarda teknoloji benimsemeyi kullanarak yenilik yapmaktır.

Otomasyon stratejisi ve yapay zeka kullanmak gibi BT’de öğrenilen CIO becerileri CFO’ya iletilir. Daha sonra CFO, operasyonel metriklerle ölçülen verimliliği artırmak için bu yeni teknolojileri entegre etmek için finans süreçleri hakkındaki bilgilerini kullanır.

COVID-19 salgını, personel katılımı ihtiyacını vurguladı. Tüm personel tek bir ofiste çalıştığında ekiplere sağlanan uyumun birçok faydası vardır. Kuruluşlar bunu hafife alabilir, ancak neredeyse tüm çalışanların evden çalıştığı dönemler olduğu için pandemi her şeyi değiştirdi. Cisco Webex gibi video konferans uygulamaları üzerinden yeni çalışan alımı yapılıyordu ve yeni çalışanlar, pandemi etkisi azalıncaya kadar iş arkadaşlarıyla yüz yüze görüşmedi.

Ekip yapılan organizasyonların değişen yapısı, bireylerin bir organizasyonun omurgasını nasıl oluşturduklarına yansır. Bunun dışında şirketler, çalışan deneyimini ve bağlılığını farklı algılamaya başladı. Bu noktadan sonra, kıdemli personel, personelin tüm çalışan yaşam döngüsü boyunca kendilerini değerli hissetmelerini sağlamaya daha fazla dikkat etmeye başladı.

CFO-CIO ortaklığı, yeni çalışanlar için erişilebilir, kapsamlı işe alım, eğitim ve fazla mesai ve işten ayrılma için ekstra ödüllere şirket çapında bir vurgu yapabilir. Bu çabalar, ortaklığı, tüm personelin kendilerini değerli hissettikleri için finans, BT ve kuruluştaki diğer ekipler arasında bir uyum ve departmanlar arası işbirliği kültürünü teşvik etmek ve sürdürmek için kullanabilir.

Bu ortaklık, şirket genelinde erişilebilir bir dijital iş akışı sistemi oluşturarak iş akışının etkinleştirilmesini sağlamak için çalışan katılımı için dijital bir girişime öncülük edebilir.

Sağlam bir CFO-CIO ilişkisinin önündeki en büyük engel, birbirlerinin önceliklerini anlamaktır. CIO’lar öncelikle yenilikçi süreçlerle çalışırken, CFO’lar daha yerleşik teknikler kullanır. Tüm iş pazarları, teknolojik yıkıcılık ile karakterize edilen bir değişim içindedir, bu nedenle inovasyon ve dijital dönüşüm her zaman talep görmektedir. Bu kavram, CFO’ların aşina olduğu bir yaklaşım değildir.

Güçlü CFO-CIO ilişkisinin kilidini açmanın anahtarı, CFO’ları kurumsal dayanıklılık oluşturmanın tek yaklaşımının sürekli inovasyon olduğuna ikna etmenin yolu. Peki bu nasıl sağlanır?

CFO-CIO ilişkisinin güçlendirilmesi, kuruluşun süreçlerini geliştirmek için bir ilişkinin gerekli olduğu konusunda her iki rol arasında karşılıklı bir anlayışa ulaşmakla başlar.

CFO’lar ve CIO’lar, rollerinin işleyişinde benzerlikler gördüklerinde daha hızlı işbirliği yapabilirler. CFO’lar, kurumsal stratejik büyüme planlarını oluştururken ve olumlu etkilerken iş süreçlerinin verimliliğini sağlayarak, mikro ve yapısal düzeyde CIO’lara benzer bir yetkiye sahip olduklarını görebilirler.

Four Faces framework, personelin iletişim tarzlarını ve davranışlarını anlamalarına yardımcı olmak için yapılandırılmıştır. CFO’lar, CIO sorumluluklarını belirlemek için çerçeveyi kullanabilir ve roller arasındaki boşluğu azaltarak kendi sorumluluklarıyla paralellikleri görebilir.

• Catalyst: BT ekibi gelecekteki iş büyümesini nasıl tanımlıyor ve buna yatırım yapıyor?
• Strategist: Şirketin genişleme vizyonunda teknoloji nasıl bir rol oynuyor?
• Operator: BT ekibi, kazançlar, pazar payı, karlar ve maliyetler hakkında kolayca tahmin edilen çıktıların ve öngörülerin sunulmasını desteklemek için tasarlanmış güncel, doğru veriler üretiyor mu?
• Steward: BT ekibi güvenliği yönetmek ve temel varlıkları korumak için ne yapar? Teknolojiye yapılan yatırımlar için yeterli yönetişim mevcut mu?

CFO’lar, bu soruları yanıtlamak için Four Faces framework kullanabilir ve rollerinin CIO’nun rolünden farklı olmadığını görmelerine yardımcı olabilir. Bu framework, CFO-CIO ortaklığının başlaması için güçlü bir temel sağlar.

CFO’lar ve CIO’lar arasında etkili iletişim ve ilişkiler kurma girişimlerinde ortaya çıkan ortak sorunlar, genellikle kişilik çatışmalarının olması veya BT ve finansta kullanılan dillerin anlaşılmaması.

Davranışlarını ve iletişim tarzlarını belirlemek, CFO’ların ve CIO’ların belirli alanlarda anlaşmalarına yardımcı olabilir. Business Chemistry çerçevesi, bu süreci dört Çalışma Stili kullanarak kolaylaştırır.

• Öncüler yaratıcı, spontane ve hayal gücü kuvvetlidir.
• Öncüler yeni olasılıklara açık fikirlidir.
• Öncüler kural kitabına uymama eğilimindedir.
• Öncüler risklerden hoşlanırlar.

• Sürücüler mantıklı, nicel düşünürlerdir.
• Sürücüler zorluklardan ve karar vermekten hoşlanır.
• Sürücüler kuralları sevmez ve kayıtsız görünebilir.

• Koruyucular istikrar ve yapıyı severler.
• Koruyucular metodik, titiz ve pratiktir.
• Koruyucular çekingen ve sadıktır.
• Koruyucular genellikle zayıf iletişimcilerdir.
• Koruyucular genellikle veriler konusunda yeteneklidir.

• Entegratörler bağlantılara değer verir.
• Entegratörler ekip oluşturma ve güçlü ilişkilerden hoşlanırlar.
• Entegratörler empatik ve düşüncelidir.
• Entegratörler karar vermeyi sevmezler.

CFO’lar ve CIO’lar bu kategorileri görüntülediğinde, birden fazla türe ayrılabilirler. Her rolün ilişkili olduğu tür ne olursa olsun, iletişim tarzlarını anlayarak birbirlerine iletişim kurmalarında yardımcı olabilir.

CIO’lar genellikle Öncüler veya Entegratörlerdir ve CFO’lar genellikle Koruyucular ve Sürücüler olarak tanımlanır. CFO’lar ve CIO’lar, birbirlerinin değişen değerlerine ve iletişim kurma biçimlerine bakarak birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tespit ederek bir anlayış ve empati noktasına ulaşabilirler. Bu süreç, rollerin anlaşılmasına ve iletişim tarzlarının ilişkiyi güçlendirmek için ayarlanmasına bağlı olarak farklılıkların güçlenmesine yol açabilir.

Birlikte projeler üzerinde çalışmadan iletişim ve anlayışın pek bir değeri olmaz. CFO’lar ve CIO’lar, gelir artışı, varlık verimliliği ve işletme marjı yoluyla hissedar değerini kolaylaştıran teknoloji yatırım girişimleri üzerinde işbirliği yapabilir.

Bu aktivite, her iki üst düzey rolün de hissedar değeri yaratmak için BT sistemlerini kullanma hedefi için farklı perspektiflerden bir göreve dahil olmasına izin verir.

Karşılıklı anlayışa ulaşma, iletişim kurma ve nihayet işbirliği yoluyla değer yaratmaya yönelik bu üç adımı atmak CFO-CIO ortaklığını güçlendirir. Bu adımlar, işbirliğini teşvik edebilecek ve gelecekteki büyüme için dijital girişimlere yatırım yapma yaklaşımını artırabilecek bir ilişki kurmak için yapılandırılmış bir yol sunar.

Gartner’a göre, dijital finansmanın geride kalmamasını sağlamak için dijital girişimler zorunludur. CFO’ların %78‘i önümüzdeki iki yıl içinde dijital kurumsal girişimleri sürdürmeyi veya artırmayı planlarken, dijital girişimler her zaman CFO-CIO ilişkisinin ve düzene koymak için çalıştıkları kritik iş süreçlerinin temel bir işlevi olacak.

CFO-CIO ilişkilerine yönelik bu argümana ek olarak, Gartner’ın araştırması, bu ilişkilerin %30’unun dijital ortaklıklar olduğunu gösteriyor. Bu rakam şaşırtıcıdır ve birçok kuruluşta CFO’lar ile CIO’lar arasındaki uyum eksikliğinin altını çizmektedir.

Güçlü bir CFO-CIO ilişkisi, tüm operasyon ve strateji katmanlarının kalbini oluşturabilir. Bu gerçek, esas olarak, organizasyonları üzerinde büyük miktarda bilgi, deneyim ve etkiye sahip üst düzey yöneticilerden kaynaklanmaktadır.

CFO’lar ve CIO’lar etkin bir şekilde işbirliği yaptıklarında, işbirliğinin gücü, dijital harcamaların giderek daha önemli hale geldiği bir dünyada bireysel rollerin toplamından çok daha büyük hale geliyor. Bu ilişki, dijital yatırımların kolayca finanse edilmesini %51 daha olası hale getiriyor.

Bir kuruluş içindeki CIO ve CFO arasındaki ilişki, herhangi bir büyük işletmenin dirençli kalması için oluşturulmalı ve güçlendirilmelidir. Four Faces framework ve Business Chemistry modeli gibi framework ve modeller, bu ilişkinin verimli bir çapraz işlevli takım haline gelmesine yardımcı olabilir.

İnsan ilişkileri karmaşıktır ve bu nedenle iki üst düzey meslektaşının birlikte etkili bir şekilde çalışıp çalışmayacağı deneme yanılma olabilir. Birbirimizin rollerinin ortak yönlerini görmeye çalışmak yardımcı olabilirken, bu büyük zorluk sırasında birbirimizin yaklaşım farklılıklarını övmek de faydalı olabilir.

Farklılıkları ve benzerlikleri kutlamaya yönelik bu tutum, görevlere saldırmanın farklı yollarını savunarak işbirliği teşvik edildiğinden güçlü bir ilişkiye yol açabilir. CFO ve CIO bilgi, deneyim ve sorumluluğu paylaştıkça risk iştahı da artabilir.

Güçlü CFO-CIO ortaklıkları, ilişki finansman bulmayı daha verimli hale getirdiğinden daha fazla dijital harcamaya yol açar. Yeni teknolojilere yatırım yapan şirketler dirençli kalır ve amaçlanan iş sonuçlarını iyileştirerek iş performansını artırır.