Önce Basitleştir Sonra Dijitalleştir

Küresel bir banka dijitalleşmesini ve bunun hızlı olması gerektiğini biliyordu. Banka, finansal hizmetler endüstrisinin dışından yeni oyuncular da dahil olmak üzere, artan müşteri beklentilerine ve sert rekabete ayak uydurmak için mücadele ediyordu.

Dijital bir dönüşüme başlamak için banka, müşteri ve çalışan yolculuklarını analiz etti. İlk önce otomatikleştirmek için uçtan uca kritik iş süreçlerindeki adımları belirledi. Hatta derin öğrenme ve robotik süreç otomasyonu üzerine pilot projeler başlattı.

Şirketlerin günümüz ortamındaki zorlu, dijital gereksinimleri karşılayabilmeleri için, karmaşıklığı ortadan kaldırmalı ve akıllı basitliğe odaklanmalıdır.

Banka ayrıca, önemli bir müşteri yolculuğunda bir sprint oturumu yürütmek için dijitalleştirme ekibini de zorladı. Bu çaba, 20.000 yeni kod satırına ve aşamalı olarak yeni bir müşteri yolculuğuna kılavuzluk etmeyi gerektiren bir uygulama planına yol açtı. Ancak sekiz hafta sonra aşamaların yarısından azı tamamlanmıştı.

Üst düzey liderlerin taahhütlerine rağmen çaba neden durdu? Cevap “karmaşıklıktır”. Öncelikle bu tüm organizasyon boyunca genişledi. Belirtiler arasında bulanık(belirsiz) hesaplamalar, belirsiz BT gereksinimleri ve yönetişimi, maliyet merkezlerinin belirsiz bir şekilde sahip olması ve yüksek idari engeller vardı. Bu sorunlar bankanın müşterilerin taleplerine ve rakiplerinin hamlelerine etkili bir şekilde yanıt vermesini engelledi.

Dijital bir organizasyon olmanın hayatta kalmak için hayati olduğu bir dünyada şirketler bu şekilde başarısız olamazlar. Başarılı bir şekilde dönüştürmek için şirketler, neyin karmaşıklığa neden olduğunu anlamalı ve daha sonra onunla mücadele için disiplinli bir yaklaşım benimsemelidir. Uluslar arası bir şirket olan BCG’nin yaptığı yıllık Karmaşıklık Araştırmasının sonuçları, karmaşıklığı ele alan kuruluşların dijital girişimlerini başarılı bir şekilde uygulama şansı olduğunu göstermektedir.

Aynı derecede önemli olan ek araştırmalar, karmaşıklığı ele alan şirketlerin değerli kazançlar elde ettiğini göstermektedir. Gerçekten de, basitlik için en üst çeyrekte yer alan organizasyonları alt çeyrekte akranlarıyla karşılaştırdığımızda, daha basit kuruluşların hisse fiyat artışının %20 veya daha fazla olması, daha yüksek gelir artışı oranları ve daha büyük kar elde etme olasılığının daha yüksek olduğunu görülüyor. Daha yüksek gelir artışı oranları ve daha büyük kar marjları ve üç buçuk kat daha mutlu, üç kat daha gururlu ve iki buçuk kat daha fazla kalma olasılığı bulunan çalışanlar.

KARMAŞIKLIK NEREDEN GELİR?

Karmaşıklık bir şirketin şirket içinde yaptıklarından kaynaklanmaktadır. Bir kuruluşun kontrol edemediği iş ortamındaki dış gelişmelerden kaynaklanan karmaşıklıkla çelişir. Karmaşıklığı, şirketlerin dış iş ortamlarındaki artan karmaşıklığı yönetmek için dayattığı kurumsal yapıların, süreçlerin, prosedürlerin, karar haklarının, metriklerin, puan kartlarının ve komitelerin sayısındaki artış olarak tanımlıyoruz. Bu adımları atarak şirketler proaktif olduklarını ve dış karmaşıklığı en üst düzeyde karşıladıklarını düşünüyorlar, ancak karmaşıklıklarını daha da artırıyorlar. Ortaya çıkan değişiklikler yavaş reaksiyon süresini değiştirir ve üretkenliği azaltır. Örneğin, bir şirket üretimi izlemek için özel bir organizasyon birimi ekleyerek ürün kalitesinin düşmesi sorunuyla başa çıkmak istiyorsa, daha fazla kural, yönetişim mekanizması ve toplantı getirebilir. Başka bir deyişle, karmaşıklık örgüt bağlamında kök salmaktadır.

Aşırı karmaşıklık, bağlamla ilgili aşağıdaki sekiz alandan birinde veya daha fazlasında bulunabilir:

  • Liderlik, yöneticilerin örnek olarak nasıl liderlik ettiklerini, rol modelleri olarak nasıl davrandıklarını ve kurallara ve prosedürlere uymaları,
  • Strateji ve dönüşüm gündemi, genel vizyon, inisiyatiflerin yürütülmesi ve bunların kuruluş genelinde basamaklandırılması süreçleri ve değerler,
  • Organizasyon yapısı, yönetim katmanları, raporlama hatları ve kontrol açıklıkları,
  • Faaliyetler ve roller, birimlerin ve çalışanların rolleri ve sorumlulukları,
  • Süreçler, sistemler ve BT, iş süreçleri için kurallar ve politikalar ile destekleyici BT sistemleri ve altyapısı,
  • Karar verme, karar verme yetkisi hiyerarşisini ve kararların kuruluş aracılığıyla nasıl yükseltilebileceği,
  • Performans yönetimi, süreçler, KPI’lar ve ödüller,
  • İnsanlar ve etkileşimler, personel gelişimi, kariyer yolları, katılım ve toplantı kültürü,

Karmaşıklığı azaltmak, liderlik alanındaki birbirine bağlanan ve diğer alanları etkileyen değişikliklerle başlamalıdır.

Karmaşıklıkla mücadele ederken, liderlik algıları her türlü çabayı engelleyebilir. En önemlisi, birçok kıdemli lider kuruluşlarının gerçekte ne kadar karmaşık olduğunun farkında değildir. BCG’nin yaptığı araştırma, bir kuruluştaki üst düzey yöneticilerin bunu yönetim dışı çalışanların gördüklerinden daha az karmaşık gördüklerini göstermektedir. Algılardaki bu farkın nedeni, üst düzey yöneticilerin genellikle “işleri halletmek” için kuralları atlayabilmeleri, genç/yeni personelinin ise tüm kuralları takip etmeleri beklenmektedir.

Üst düzey yöneticiler kuruluşlarının karmaşıklığından etkilenmediğinde, onunla mücadele girişimlerini desteklemezler. Üst düzey liderler karmaşıklık kaynaklarını ortadan kaldırmaya yönelik çabalara sponsorluk etmezlerse, sorun devam eder ve daha da kötüleşebilir.

KOMPLİKASYON VE KÜLTÜR

Dijital dönüşüm, kültürle olduğu kadar teknoloji ile de ilgili değildir. Liderler genel olarak teknolojinin başarılı bir dijital dönüşümde sadece bir bileşen olduğunu ve kültürel değişimin daha da önemli değilse eşit olduğunu bilirler. Ancak çoğu zaman, yöneticiler kültürel değişim ihtiyacını fark etseler bile, bu farkındalık ne başarılı bir dijital dönüşüme ne de kuruluşun kültüründe etkili değişikliklere yol açmaz.

Neden? Bazı durumlarda, liderler farkında olmadan dijital programları uygulamaya çalışırken organizasyon yapılarına daha da karmaşık bir hal alırlar. Örneğin, liderler çeşitli dijital girişimlerden sorumlu bağımsız çok disiplinli ekipler kurabilir, ancak daha sonra liderler şirketin geleneksel raporlama hiyerarşilerini korurlar. Bu, kimin kime rapor vereceği ve hangi görevleri kimin üstleneceği konusunda karışıklık yaratır. Karmaşıklık katmanları eklenir, çünkü insanlar şimdi hem eski hem de yeni yapılarla uğraşmak zorundadır.

Diğer durumlarda, kültürü değiştirmeyi amaçlayan inisiyatif liderleri, insanlara değişmelerini söyleyerek doğrudan davranışları değiştirmeye çalışma tuzağına düşer. Sadece cesur iletişim kampanyaları aracılığıyla zihniyetleri, değerleri ve tutumları ve dolayısıyla davranışları etkilemek neredeyse imkansızdır. Liderler, kuruluşun bağlamını değiştirirlerse çok daha etkili olacaktır. Böylece, sahip olmak istedikleri yeni kültürü yaratacak davranışları geliştirebilirler.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM İÇİN BASİTLEŞTİRME: DÖRT ADIM

Bir kuruluşun karmaşıklığını neyin tetiklediğini anlamak, başarılı bir dijital dönüşüm gerçekleştirmek için hayati önem taşır. Ama bu yeterli değildir. Liderler ayrıca kök nedenlerini ortadan kaldırmak ve tekrar ele geçirmelerini önlemek için disiplinli bir yaklaşım benimsemelidir.

Bu amaçla BCG’nin araştırmaları sonucunda, Akıllı Basitlik adı verilen dört adımlı bir yaklaşım tasarlamıştır. Şimdi de biraz bundan bahsedelim.

Bu yaklaşımı, bir dizi endüstrideki şirketlerin sayısallaştırma çalışmaları başlatmasına yardımcı olmak için kullandık. Bu yaklaşımı uygulayan şirketler, dijital vizyonlarını gerçeğe dönüştürme çabalarını engelleyen karmaşıklığı başarıyla ortadan kaldırdı ve ölçülebilir iş değeri yarattılar. Sırayla her adıma bakalım.

1. Akıllı bir başlangıç ​​yapın. Akıllı bir şekilde başlamak için şirketler, karmaşıklıktan kaynaklanan dijital dönüşüm sorunlarını tanımlamalıdır. Önemli kaynakları kaplayan, büyük işletme maliyetlerini dikkate alan, yeniliği engelleyen veya önemli iş süreçlerinde gecikmeler yaratan sorunlara öncelik vermelidirler. Bu tür sorunlar işletmeye ölçülebilir zarar verir ve çözülürlerse en yüksek değerin kilidini açar.

Daha sonra, şirketler her bir sorunun üstesinden gelmenin faydalarını ölçmelidir. Örneğin, kuruluş yeni mobil uygulamalar için ortalama geliştirme döngüsünü kısaltırsa, ürünleri iki kat daha hızlı pazarlayabilir mi?

Sekiz bağlam alanının her birine yakından bakın ve her birindeki karmaşıklık belirtilerini ve düzeylerini tanımlayın. Şirket için bir temel oluşturmak için kuruluşun diğer kuruluşlarla olan karmaşıklığını karşılaştırmayı düşünün.

Nihayetinde, bir kuruluşun liderleri şu soruya kararlaştırılan bir cevaba ulaşmalıdır: “Karmaşıklığın dijital dönüşümümüzü engellememesinin en önemli yolları nelerdir?

2. Karmaşıklığın arkasında ne olduğunu teşhis edin. Bir kuruluştaki karmaşıklığın temel nedenlerini belirlemek, yöneticiler, yöneticiler ve çalışanlar tarafından sorunlu davranışların analiz edilmesini gerektirir. Ayrıca, kuruluşun bağlamının hangi alanlarının bu davranışa neden olduğunu tanımlamayı gerektirir.

Davranışın temel nedenlerine inmek için sosyo-organizasyonel görüşmeleri kullanın. Bu tür davranışlar zorluk yaratsa da, mantıklı nedenlerle ortaya çıkar; insanların belli biçimlerde davranma teşviki vardır. Birebir görüşmeler özellikle derinlemesine, bireylerin geri bildirimlerine yanıt verir ve etkileşimlidir. Bu nedenle, kuruluşta çalışan sistemin ayrıntılı bir anlayışını oluşturmak için özellikle değerlidirler.

Bu görüşmelerden ve bağlam tanılamasından elde edilen bulgulardan yola çıkarak kuruluşun bağlamı ile insanların sorunlu davranışları arasındaki bağlantıları arayın. Bu bağlantılar, şirket bağlamında bu sorunları ortadan kaldırmak için basitleştirilmesi gereken alanlara işaret edecektir.

Bir örnek ile açıklamak gerekirse: Bir şirketin BT personeli, toplam BT maliyetlerini düşük tutarsa bonuslar ve prim alır. Bu teşvik sistemi göz önüne alındığında, personel iş birimlerinden gelen yeni ad hoc BT kaynak taleplerini reddediyor. Sonuç olarak, iş birimleri işlerini yapmak için kendi gölge BT ekiplerini oluşturmaya başlar. BT personelinin ve iş birimi çalışanlarının davranışları kendi organizasyonları için mantıklı olsa da, bu, grupların işbirliğinden çok işletmeye mal olur.

3. Zanaat hedefli çözümler. Liderler kendilerine “Karmaşıklığın kaynaklarını ve dijitalleşme dönüşümümüzü engelleyen değer yok edici davranışları azaltmak veya ortadan kaldırmak için kuruluşun bağlamını nasıl değiştirebiliriz?” sorusunu sorarlar. Buna cevap, teşvik edilecek yeni davranışların tanımlanmasında yatmaktadır. Ardından, bu davranışları teşvik etmek için hangi alanların ayarlanması gerektiğini düşünün. Önceki örneği kullanarak şirket, BT’yi ve iş birimlerini maliyetleri düşük tutmaktan müştereken sorumlu tutarak sorunlu davranışı ortadan kaldırabilir. Bu, organizasyonlar için teşvikleri hizalayacak ve şirkete genel olarak fayda sağlayacaktır.

Liderlerin, kuruluşlarındaki karmaşıklıkların üstesinden gelmek için her bir bağlam alanında uygulayabilecekleri çözümlere bazı örnekler:

  • Liderlik. İşbirliğini ve şeffaflığı ödüllendirecek şekilde insanları işe alın, kovun ve teşvik edin.
  • Strateji ve Dönüşüm Gündemi. Uyum sağlamak için şirketin stratejisini gerekli girişimlere dönüştürün.
  • Organizasyon yapısı. Düşük yönetim düzeylerini güçlendirirken yukarıdan aşağıya iletişimi kolaylaştırmak için gereksiz katmanları kaldırın.
  • Etkinlikler ve Roller. Değer katmayan işleri azaltmak ve kuruluşta gezinmeyi kolaylaştırmak için yinelenen etkinlikleri ortadan kaldırın.
  • Süreçler, Sistemler ve BT. Uçtan uca sorumluluğu artırmak ve birimler arasındaki etkileşimleri basitleştirmek için departmanlar arasındaki devir işlemlerini kaldırın.
  • Karar verme. Yöneticilerin ve komitelerin, birden fazla katman yoluyla kararları arttırmaktan kaçınmak ve işbirliğini teşvik etmek için görevlerini netleştirilmesini sağlayın.
  • Performans Yönetimi. Yöneticilerin ekip çalışmasını teşvik etmesine ve kooperatif çalışanları tanımasını sağlamak için işbirliğini teşvik eden KPI’ları tanıtın.
  • İnsanlar ve Etkileşimler. Kişisel bağlantıların tanıtımlardaki önemini azaltmak için siloları ortadan kaldırın ve kariyer yönetimi programlarını yapılandırın.

4. Çözümleri uygulayın. Çözümler hazırladıktan sonra, şirketin rekabet gücünü en iyi şekilde kullanacak ve stratejik önceliklerini yerine getirecek çözümlere öncelik verecek bir program yönetim ofisi (PMO) oluşturun. PMO, her öncelik için bir uygulama yol haritası oluşturabilir, değişiklik sürecini yürütebilir ve ilerlemeyi izleyebilir.

SÜRDÜRÜLEBİLİR DİJİTAL DEĞİŞİKLİK

Akıllı Basitliğe yönelik bu disiplinli dört aşamalı yaklaşım, dijital dönüşümü uygulama ve sürdürme ve rekabet avantajı sağlama yaklaşımımızın temelini oluşturmaktadır. Liderlerin ve genel yönetim ekibinin dijital dönüşüm programlarıyla birlikte gelen değişiklikleri başarılı bir şekilde yönetmek için değişime daha fazla sahip olma, bağlı kalma ve eylemler üzerinde işbirliği yapmalarını sağlar. Bunu, istenen davranışları teşvik etmek için gereken müdahaleleri belirleyerek ve önceliklere, program planlarına ve ilerlemeye, ayrıca engellere ve bunları kaldırma planlarına şeffaflık sağlayarak yapar.

Küresel banka söz konusu olduğunda yönetim, yolculuk üyeleri, teknoloji çalışanları ve program uzmanlarından oluşan entegre bir ekip oluşturmak için Akıllı Basitlik yaklaşımını kullandı. Yeni ekip, programın uygulama ilerlemesini sürekli olarak izlemek, proje ekipleri arasında ortaya çıkan sorunları düzeltmek ve ilerlemeyi durduracak idari engelleri aşmakla suçlandı. Ekip, net hedefleri, sürekli iyileştirme döngüleri, liderlik desteği ve her zamanki gibi iş süreçlerini optimize eden, kendilerini daha çevik ve sürdürülebilir bir uygulama için ayarlayan odaklanmış bir çabaya öncülük etti. Bunun tek seferlik bir başarı olmadığından emin olmak için ekip bu öğrenmeleri ve Akıllı Basitlik çerçevesini kuruluşta değişiklik yapmak ve genel performansta bir adım değişikliği gerçekleştirmek için bir sahne oluşturmak için kullandı.

SONRAKİ ADIMLAR

Dijitalleşme programları – ister tek bir işlem ister küresel bir dönüşüm olsun – her zamankinden daha yaygındır. Ancak çoğu kuruluş, bu programların çoğunun başarısız olmasına neden olan karmaşıklıkla mücadele etmedi. Dijital bir yolculuğa çıkmadan önce karmaşıklığı hedefleyin. Şirketler doğru zihniyetle başlayarak (önce basitleştirin, sonra dijitalleştirin) başarılı bir dijital dönüşüm için zemin hazırlayabilirler.

Leave a Reply